某国有控股公司集团管控咨询案例


客户简介

某集团是国有控股上市公司,其主营业务为高速路及融资租赁。过往业务持续稳定,2004年到2015年累计实现净利润41.90亿元。近年发展迅速,逐步探索多元化投资,形成4控8参的投资布局,2015年净利润已经达到8亿元。


面临问题

某集团在十三五期间将采取“产融双驱”的战略方向,以高速公路运营为代表的城市公共事业及居民配套业为基础,协同以融资租赁为代表的类金融服务,为城市建设运营提供全面的服务。“产融双驱”的战略思路,意味着集团需通过系列举措打造若干个公司,也意味着集团管理幅度更宽、决策要求更快。

因此,从组织能力及管理重点而言,“产融双驱”要求集团建立集团化架构,总部专注于打造产业、指导产业、管控产业的方向、财务、重要人员任命、重大投资,下属公司专注产业经营或业务运作,总部适当放权,解放产业经营效率。


解决方案

通过全面分析现有战略、管控手段、公司治理、组织职责、理念等,识别集团管理的各类问题;

基于集团战略的要求,明确集团的管控模式,理顺公司治理与集团管控的关系,构建未来的集团管控架构;

基于管控模式的要求,提出集团总部各职能部门的职责优化方向,强调纵向管控能力的建立;

提出对集团管控权责梳理优化的要求、建立集团授权体系;

基于新的组织架构,建立总部的薪酬体系、绩效体系,并优化下属公司的薪酬绩效体系;

针对总部的关键流程,推动总部流程的梳理与优化。


项目收益

集团上下明确了集团管控模式、组织架构、薪酬绩效体系从组织和机制上实现对战略的有力支撑;

促进了集团总部人员理念、思想和工作内容的转型;

提出了各职能管控的手段和方向,协助推动集团管控相关权限、流程的落实;

达成了行动计划与落地支撑方案;

协助推动了总部、下属公司的人员竞聘与任免。

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